5 Fuerzas de Porter: ¿Qué tan Competitivo es tu Sector?

Hoy en día y hacia el futuro el análisis competitivo es cada vez más importante a causa de la disrupción creciente que está ocurriendo en todos los sectores económicos.

Algunos ejemplos son:

Sector editorial. Disrupción por el Kindle y los libros electrónicos.
Comercio al por menor. Disrupción por Amazon y otros distribuidores online.
Aerolíneas: La industria global destruye valor. Hay muchos competidores. (Ver video de Michael Porter)

El análisis de las 5 fuerzas de Porter es una herramienta útil para entender la competitividad un sector o industria, de forma que permite estimar el potencial de rentabilidad del sector y así evaluar si debemos entrar, mantenernos o incluso salir del sector.

Para subtítulos en español en la siguiente entrevista con Michael Porter, favor ajustar en Configuración – Subtitulos – Español

5 fuerzas de competencia según Michael Porter

Una de las industrias que está a punto de reinventarse es el de la comida y en especial el de la carne, por substitutos como la imitación de carne a partir de proteínas vegetales y carne “de laboratorio” a sólo una fracción del costo de la carne de res.

Si una empresa o una persona está planeando entrar en un nuevo sector, es muy importante entender la competitividad del mismo. De lo contrario se podría encontrar con demasiados competidores luchando por obtener una cuota de un mercado que decrece o con un producto o servicio substituto que hará obsoleta a toda una industria, como pasó con los fabricantes de rollos para cámaras fotográficas.

Tabla de contenido

Plantilla 5 fuerzas de Porter en .pptx

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Cómo entender la competencia al evaluar un sector económico

Generalmente cuando una empresa evalúa su entrada en un nuevo sector, analiza los competidores actuales. Por ejemplo, si un empresario planea entrar en la industria de las bebidas carbonatadas, seguramente evaluará detalladamente a CocaCola y a PepsiCo, quienes son los jugadores globales más grandes desde hace décadas.

Este análisis es sólo una pequeña parte del entorno competitivo, que además de los competidores actuales, cuenta con otras fuerzas que afectan el entorno competitivo, las cuales están descritas en el modelo de Porter.

Con frecuencia las empresas ven la competencia y las barreras de entrada de forma negativa, sin embargo, imagina una industria sin barreras de entrada en absoluto, habría tantos competidores entrando que la rentabilidad sería nula.

Barreras de entrada: 6 fuentes

A continuación, listamos 6 fuentes de barreras de entrada a industrias, según el artículo original de las 5 fuerzas de Michael Porter. En lo sucesivo, cuando hablamos de “producto” significa producto o servicio.

Economías de escala

Es el típico caso de Walmart, Amazon y otros grandes del comercio al por menor. Compran volúmenes tan grandes que cualquier competidor con volúmenes menores tendrá costos (y por ende precios) más altos, con lo cual se genera una gran barrera competitiva.

Diferenciación de producto

Un caso muy llamativo por estos días es el de Tesla, que está logrando una gran disrupción en la industria automotriz, no sólo por el cambio radical en su producto (autos eléctricos), sino por su modelo de negocio.

En el presente, los autos eléctricos de Tesla se pueden describir como un coche que se construye alrededor de un ordenador. Esto hace que periódicamente se actualicen sin costo adicional todos los modelos, de forma que los Tesla son los vehículos de menor depreciación en el mercado. Esta característica es difícil de imitar por los competidores sobre los autos usados.

Requerimiento de capital

Es diferente entrar en el negocio del marketing de contenido (un blog, una revista o un periódico online) que en el negocio de los cohetes espaciales. Estos últimos tienen un requerimiento de capital tan grande que suponen una gran barrera de entrada en sí mismos.

Desventaja de costo independiente del tamaño

Cuando un competidor ha estado en una industria durante años, lustros o décadas, tiene una ventaja asociada a la curva de aprendizaje. Con los años las empresas aprenden los detalles finos del negocio, han seleccionado, desarrollado y creado relaciones con los mejores proveedores y han aprendido sobre los gustos, necesidades y costumbres de los clientes y adaptado su producción para satisfacerla.

Un competidor entrante tendrá una desventaja al no conocer en profundidad esta información y no haber recorrido la curva de aprendizaje. Naturalmente esta barrera se puede sobrepasar, por ejemplo, al adquirir una empresa del sector.

Acceso a canales de distribución

En el momento en que un competidor entrante quiere vender sus productos a través de las cadenas de supermercados, tiene que desplazar de los lineales a los competidores establecidos. Esta gestión no es en absoluto fácil, porque estos últimos no querrán perder el espacio que han ganado durante años de promoción, relación con los supermercados y la costumbre de compra de los clientes.

La entrada supone una inversión en tiempo y recursos que afectará directamente la rentabilidad de la operación.

Políticas estatales

En muchas industrias el acceso a materias primas, vías o ductos está controlado por el estado. Un caso muy obvio es la concesión para la explotación de un aeropuerto o una autopista. Otro caso es la concesión para la explotación de yacimientos de minerales cuyo permiso es resorte exclusivo del gobierno.

Los portales de licitaciones son un caso muy interesante de esta barrera de entrada. Imagina una empresa de obras civiles. Para licitar una obra de 1’000.000 EUR, la suma de licitaciones previas debe ascender al menos a 1’000.000. Ese historial es valioso y a una empresa que quiere ingresar al negocio de licitaciones estatales le puede tomar años construirlo.

Los ciclos de las industrias

Cuando nace una industria, a veces porque un inventor o una empresa crea una nueva tecnología, una vez que la innovación se divulga y es apetecida por los clientes con frecuencia es altamente rentable, ya que prácticamente no hay competencia.

Con el tiempo y con los vencimientos de las patentes, nuevos competidores surgen. Algunos de ellos buscarán ganar mercado con precios más bajos que el originador, bajando la rentabilidad general de toda la industria.

En cierto momento hay tantos competidores que la rentabilidad es negativa, forzando a algunos participantes a cambiar de industria o simplemente cerrar. En la medida en que más impresas salen del sector, decrece la oferta, baja la competitividad y la industria recupera algo de rentabilidad.

Este ciclo se repite; es posible afirmar que en el largo plazo la rentabilidad de cualquier sector tiende a cero.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las 5 fuerzas de fue desarrollado por Michael Porter, el afamado profesor de la Universidad de Harvard y publicado en un artículo de Harvard Business Review en 1979.

El modelo señala las fuerzas competitivas que inciden sobre una industria y, en últimas, sobre su rentabilidad. A continuación, mostraremos cada una de estas fuerzas:

Rivalidad entre los competidores actuales.

Extrañamente esta es la fuerza competitiva que menos se menciona en el modelo, pero es la que más se tiene en cuenta al evaluar un sector económico. Las siguientes son algunas preguntas que se hacen constantemente:

¿Cómo reaccionarán los competidores actuales ante un aumento de capacidad de uno de ellos?

¿Si uno de los competidores actuales baja sus precios, en qué medida se verán afectados los precios de los otros competidores y la rentabilidad de la industria en general?

¿Qué tan proclive es la industria a los acuerdos de colusión?

Estas son sólo algunas preguntas que se hacen continuamente los competidores existentes en una industria. Sin embargo, los competidores actuales distan de ser la única fuerza competitiva de un sector económico.

Hay industrias con muy pocos participantes, un ejemplo de esto es la de los fabricantes de aviones. Hay dos grandes empresas que suplen la mayor parte de la demanda de aviones civiles: Boeing (Estados Unidos) y Airbus (Europa).

Por otra parte, hay industrias con muchísimos participantes, como el sector de la aviación comercial.

En sectores con muchos participantes, el nivel de competitividad es altísimo y en general la rentabilidad de toda la industria. En sectores con pocos participantes, la probabilidad de formar carteles es alta, así como la rentabilidad.

Es posible afirmar que una guerra de precios en un sector termina por destruir a todos. Destruye a los competidores, porque los más débiles se quebrarán o se retirarán de la industria. Destruye la oferta de valor, porque sólo sobrevivirá aquella de menor precio. Al final, si bien el cliente puede obtener mejores precios, carecerá de opciones, lo cual es una pérdida.

Amenaza de nuevos entrantes

Una empresa tentada a diversificarse hacia otra industria analizará las barreras de entrada y la rentabilidad general de la industria.

Hace algunos años trabajaba en un sector industrial dominado por pocas grandes empresas multinacionales. La rentabilidad de la industria era altísima y no había muchas opciones para los clientes. Era tierra fértil para la entrada de nuevos jugadores. Era sólo cuestión de tiempo hasta que nuevos entrantes aparecieran.

Entró uno de los pesos pesados a nivel mundial, comprando a un distribuidor. Posteriormente entro otro competidor muy fuerte en Suramérica y México. Con cada nuevo entrante aumentaba la oferta de productos y bajaban los precios.

Esta situación erosionó la rentabilidad total de la industria.

En el caso que describo la única barrera de entrada relevante era el requerimiento de capital. Pero para cualquiera de los competidores actuales este no constituía un obstáculo mayor, por lo tanto, toda la industria se sumió hasta hoy en el más rojo de los océanos.

¿Qué reacción tendrán los nuevos entrantes cuando aparezca un nuevo competidor?

¿Cuál será la propuesta de valor con la cuál capturará una participación de mercado?

¿En qué medida impactará la rentabilidad de la industria la entrada del nuevo competidor?

Todas estas son preguntas que harán las partes que componen una industria sobre el nuevo competidor.

Amenaza de productos sustitutos

En las últimas décadas la aparición de productos sustitutos ha sido culpable por la disrupción de industrias completas, algunos ejemplos son:

Tiendas de discos de vinilo y CDs por aplicaciones de música online como Spotify, Deezer, Itunes e incluso Youtube
Rollos para cámaras fotográficas y locales de revelado desaparecieron con el surgimiento cámaras digitales
Industria del almacenamiento magnético y óptico de información (cassettes, floppy disks o diskettes, CDs para música o información, casettes de video) fue reemplazado por el almacenamiento de información en la nube.
Sector de la renta de películas y videos con la aparición de servicios en línea, como Youtube, Netflix, Amazon video entre otros.
Industria de venta al por menor está siendo afectada por la aparición de Amazon y otras tiendas en línea. Al momento de escribir estas líneas 26 empresas del sector solicitaron protección por bancarrota, entre otras Brooks Brothers, Lucky Brand, GNC, Tailored Brands, J.C. Penney, Roots USA y Bluestrem Brands, mientras que la cotización en bolsa de la Acción de Amazon no para de crecer.

Parece que este no es el mejor momento para construir centros comerciales tradicionales. Tampoco parece el mejor momento para abrir una empresa editorial tradicional.

Ejemplo de disrupción en una industria: Kindle de Amazon

Personalmente me impacta mucho el caso del Kindle. Desde hace 500 años, con la invención de la impresora de Gutenberg, no había muchas alternativas a los omnipresentes libros. El Kindle, sin embargo, rápidamente logró resolver mejor muchos de los inconvenientes de la experiencia de lectura y posesión de los libros:

Almacenamiento: decenas de metros de estanterías son requeridos para almacenar los pesados libros de papel. El Kindle lo resuelve en 180 gramos para almacenar 1.500 libros o más, según el modelo.

El almacenamiento cuesta. Si se necesitan 2 m² adicionales para una biblioteca, y en una ciudad cualquiera de España el metro cuadrado urbano cuesta unos 5.000 EUR, esto resultará en un costo de 10.000 EUR por contar con la hermosa biblioteca, sin contar con el coste de los libros mismos.

Transporte: Una biblioteca que se respete pesa cientos o miles de kilos. El Kindle no supera los 180 gramos por más libros que contenga. Por experiencia se que una mudanza con una gran biblioteca es una pesadilla, o en el mejor de los casos, mucho más costosa que una sin libros.
- Búsqueda de significados y sinónimos: No es necesario cargar con diccionarios ni enciclopedias. Basta con poner el dedo sobre la pantalla para obtener el significado o traducción de cualquier palabra o frase.
- Subrayar: Una vez que se subraya una frase, el libro queda manchado, despojado de su originalidad. En un Kindle se puede deshacer la subraya tan fácil como se hizo.
- Tamaño de la letra: En el papel es fijo. En el Kindle el lector lo puede seleccionar entre decenas de tamaños.
- Lectura vs audición: Estoy seguro que Gutenberg no soñó con un dispositivo que fuera capaz de leer en voz alta un texto. La función “texto a habla” del Kindle es capaz.
- Daño: Los libros se dañan, se queman, se desempastan, sirven de alimento a gorgojos y otras plagas. Un Kindle también se daña, pero no la información, que está almacenada en servidores súper seguros. El Kindle es sólo un medio para acceder a la información almacenada.
- Distribución: Autor – Editorial – Imprenta – Librerías – Lector es una cadena que se colapsó. La cadena actual es: Autor – Lector. Es la disrupción de editoriales, imprentas y librerías.
- Precio de los libros: el precio de los libros en Kindle es inferior, porque cada paso de la cadena antigua incrementaba costos.
- Inventarios: Con la nueva cadena de valor del Kindle, ya no se necesitan decenas de miles de unidades de libros distribuidas a través de decenas o cientos de librerías con costos de miles de euros. El costo marginal de cada copia es, en esencia, cero.

Siempre habrá amenazas de productos sustitutos; cada vez en mayor medida. El problema es mayor cuándo las empresas que constituyen un sector económico se enfocan más en proteger su feudo que en buscar la mejor manera de servir a sus clientes y de predecir y satisfacer sus necesidades futuras.

Poder de negociación de los proveedores y los clientes

En una industria en la que los proveedores tienen gran poder de negociación el margen se quedará en ellos. Un ejemplo es la industria de la aviación. Existen sólo dos grandes fabricantes de aeronaves que suplen unas 5.000 aerolíneas en el mundo.

Una industria en la que los clientes tienen la sartén por el mango (poder de negociación) no parecerá muy atractiva a los nuevos entrantes por los bajos márgenes.

Un grupo de proveedores es más poderoso cuando:

Es dominado por pocas compañías y está más concentrado que la industria a la que vende.
El producto es único o al menos diferenciado o existen altos costos de cambio para los clientes. Es decir, cuando hay un costo fijo por cambiar de proveedor. El caso típico es el de software de planeación de recursos (ERP). El cambio de software para una empresa es un proceso traumático, demorado y riesgoso, por lo que su costo de cambio es altísimo.
No está obligado a competir por la venta.
El grupo posee una amenaza creíble de integración vertical hacia adelante. Las empresas pueden optar entre comprar sus insumos o producirlas ellas mismas.
La industria (clientes) no son esenciales o no aportan un volumen esencial de volumen de compra para los proveedores. Este es el caso del oxígeno para uso medicinal, el cual es igual en especificaciones que el oxígeno industrial. Las industrias manufactureras compran de lejos la mayor parte de este elemento, mientras que sector de la salud consume una fracción menor.

Antes de terminar la descripción del poder de negociación de los proveedores, una historia personal. Hace unos años, cuando establecí una compañía de distribución de oxígeno medicinal domiciliario, conseguí un excelente proveedor de servicio de logística.

Este proveedor cumplía con todos los requisitos de capacidad, competencia y calidad y servía a las multinacionales más importantes del sector. Yo estaba haciendo el producto mínimo viable de mi empresa y ya llevábamos unos meses de operación.

No había muchas otras empresas que pudieran llevar a cabo la logística en vista de que se trataba del transporte y almacenamiento de productos químicos peligrosos y los transportadores convencionales no contaban con las licencias y autorizaciones necesarias.

El proveedor me notificó que debía subir aproximadamente 30% los precios. Yo no tuve más remedio que aceptar el incremento, ante la ausencia de alternativas y porque era un proveedor esencial para mi negocio.

Un grupo de compradores es poderoso, si:

El grupo concentra grandes volúmenes de compra.
Los productos son estándar o no son diferenciados. Los compradores siempre podrán encontrar otros proveedores que suplan a un precio menor.
Los productos o insumos que adquiere el grupo de compradores conforman una parte significativa del producto que vende. Cuando el insumo adquirido es insignificante para su propia fabricación, es mucho menos sensible al precio.
El grupo obtiene márgenes ajustados: por lo tanto, debe ser muy estricto y exigente con sus compras, ya que, de estas, depende su supervivencia. En industrias de altos márgenes las empresas son menos rigurosas con los precios de compra.
El producto adquirido no es esencial para la calidad del producto que vende. Si fuera esencial, el grupo de compradores sería mucho más exigente y presionaría el precio a la baja.
Los productos no ayudan al grupo de compradores a ahorrar dinero, tiempo o energía.
El grupo de compradores revisten una amenaza creíble de integración vertical hacia atrás, pudiendo producir ellos mismos las partes o insumos en cuestión. Una ensambladora de autos podría amenazar a los autopartistas con fabricar por si misma los exhostos en vez de comprarlos a la industria, presionando a la baja los precios.

Conclusión

El análisis de las 5 fuerzas de Porter es una herramienta esencial no solamente para las empresas que quieren diversificarse hacia un nuevo sector, sino para aquellas que buscan mantenerse en su mismo sector en el largo plazo, al analizar las amenazas que revisten los competidores actuales, los futuros y los productos sustitutos.

En una industria que se embarca en una guerra de precios todos pierden: los competidores pierden rentabilidad luego capital para innovar y los consumidores pierden variedad y alternativas.

Un sector puede mantenerse en el largo plazo junto a sus competidores en la medida en que cada uno ofrezca una oferta de valor diferenciada, dirigida a un segmento de mercado diferente. Hay quienes prefieran servicio, otros prefieren calidad y quienes buscan sólo precio.

Las 5 fuerzas del modelo de Michael Porter son:

Rivalidad entre los competidores actuales
Amenaza de nuevos entrantes
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de los clientes
Poder de negociación de los proveedores